{"id":1479,"date":"2017-09-05T09:33:53","date_gmt":"2017-09-05T14:33:53","guid":{"rendered":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/?p=1479"},"modified":"2026-03-03T14:59:22","modified_gmt":"2026-03-03T19:59:22","slug":"el-que-y-el-como-de-un-buen-presupuesto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/contenidos\/2017\/09\/el-que-y-el-como-de-un-buen-presupuesto\/","title":{"rendered":"El qu\u00e9 y el c\u00f3mo de un buen presupuesto"},"content":{"rendered":"

Conoce qu\u00e9 es y c\u00f3mo se conciben los presupuestos en las organizaciones, los responsables de su implementaci\u00f3n y sus funciones<\/span> en este proceso tan importante para el logro de los objetivos empresariales.<\/em><\/p>\n

Por Johana Cano Hoyos<\/span>, Asistente de investigaci\u00f3n INCP<\/strong><\/em><\/p>\n

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\u00bfQu\u00e9 es un presupuesto?<\/strong><\/p>\n

En el libro Administraci\u00f3n de Costos<\/em>, los autores Blocher, Stout, Cokins y Chen definen presupuesto como \u201cla expresi\u00f3n financiera o no del plan de acci\u00f3n de una organizaci\u00f3n para un periodo determinado; en \u00e9l se identifican los recursos y compromisos necesarios para que la organizaci\u00f3n alcance las metas del periodo identificado. Un presupuesto debe incluir los aspectos financieros y no financieros de las operaciones planeadas. El presupuesto para un periodo espec\u00edfico constituye tanto una pauta para las operaciones como una proyecci\u00f3n de los resultados operativos para el periodo presupuestado. Al proceso de elaborar un presupuesto se le conoce como presupuestaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n

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\u00bfC\u00f3mo se construye?<\/strong><\/p>\n

En cualquier organizaci\u00f3n los administradores deben desempe\u00f1ar 2 funciones principales: planificar y controlar. Es a partir del proceso administrativo que se encuentra la base para desarrollar un sistema eficaz de planificaci\u00f3n y control de utilidades (PUC)\u00a0 o \u201cpresupuestaci\u00f3n administrativa\u201d.<\/p>\n

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Este es precisamente el enfoque adoptado por los autores Welsch, Hilton,\u00a0 Gordon y Rivera en su libro Presupuestos: planificaci\u00f3n y control<\/em>, para definir el proceso de PUC integrando las funciones de administraci\u00f3n: planificar, dirigir y controlar. \u00a0 Este presupuesto administrativo est\u00e1 integrado por dos \u00a0componentes principales: el plan sustantivo y el plan financiero. El primero es la parte narrativa y se compone de los objetivos generales, las metas espec\u00edficas, las estrategias y las instrucciones para la planificaci\u00f3n; el segundo, es la parte num\u00e9rica y comprende el plan estrat\u00e9gico y el plan t\u00e1ctico. Seg\u00fan la metodolog\u00eda ofrecida por estos autores, las 3 fases comprenden un total de 11 pasos secuenciales, que explican c\u00f3mo se conciben generalmente los presupuestos estrat\u00e9gicos y t\u00e1cticos en las compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n

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Planificar<\/strong><\/p>\n

Esta etapa abarca un total de 8 pasos y est\u00e1 a cargo de la administraci\u00f3n ejecutiva y de nivel medio. As\u00ed\u00a0 mismo se recomienda que sean revisados y evaluados anualmente.<\/p>\n

\"\"1. Variables externas:<\/strong><\/p>\n

Inicialmente se debe identificar y evaluar las variables externas. En particular, lo que se requiere es que la organizaci\u00f3n identifique aquellas variables que son controlables y las no controlables para que posteriormente pueda buscar oportunidades en las primeras y disminuir los efectos de las segundas.<\/p>\n

De otro lado, debe evaluar los efectos de las variables que tienen un impacto significativo sobre la organizaci\u00f3n, as\u00ed como sus fortalezas y debilidades.<\/p>\n

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2. Objetivos generales<\/strong><\/p>\n

La empresa debe realizar una expresi\u00f3n narrativa del prop\u00f3sito, objetivos, car\u00e1cter filos\u00f3fico de la empresa, su visi\u00f3n, su misi\u00f3n y car\u00e1cter \u00e9tico.<\/p>\n

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3. Metas espec\u00edficas<\/strong><\/p>\n

En este paso se debe definir con mayor precisi\u00f3n los objetivos generales. Es una narrativa y cuantificaci\u00f3n de las metas por cada \u00e1rea de la compa\u00f1\u00eda que luego va a servir como base para la medici\u00f3n del desempe\u00f1o de las responsabilidades asignadas. Se desarrolla tanto para los planes estrat\u00e9gicos como para los t\u00e1cticos.<\/p>\n

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4. Estrategias de la empresa<\/strong><\/p>\n

Puede definirse como el plan de acci\u00f3n a seguir o la mejor alternativa para alcanzar los objetivos y metas que pueden ser desarrollados tanto para el corto como el largo plazo.<\/p>\n

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5. Instrucciones para la planificaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Consiste en la comunicaci\u00f3n de los objetivos generales, metas espec\u00edficas, estrategias a los niveles medios y bajos de la organizaci\u00f3n. Este punto es muy importante, pues en \u00e9l se exponen las \u201cpremisas\u201d en las cuales se basar\u00e1 el presupuesto denominado tambi\u00e9n \u201cDeclaraci\u00f3n de las premisas de planificaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n

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6. Preparaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de planes de proyectos <\/strong><\/p>\n

El prop\u00f3sito es desarrollar y evaluar cada proyecto. Comprende horizontes de tiempo diferentes de acuerdo su duraci\u00f3n e incluyen conceptos y planes a mejorar.<\/p>\n

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7\u2013 8. Desarrollo y aprobaci\u00f3n de los planes estrat\u00e9gico y t\u00e1ctico<\/strong><\/p>\n

Una vez que los gerentes de cada \u00e1rea reciben instrucciones de planificaci\u00f3n y son comunicados de los planes de proyectos, dan inicio al desarrollo de sus planes estrat\u00e9gico para el largo plazo y t\u00e1ctico en el corto plazo. Dichos planes son desarrollados en forma conjunta y se presentan en formatos y mediante procedimientos suministrados por la funci\u00f3n financiera. Por lo general, la periodicidad de los presupuestos estrat\u00e9gicos es de 3, 5 a 10 a\u00f1os y la de los t\u00e1cticos es anual.<\/p>\n

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Dale clic al mapa para verlo m\u00e1s grande<\/strong><\/span><\/p>\n

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Imagen tomada del libro\u00a0Presupuestos: planificaci\u00f3n y control<\/em><\/p>\n

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Dirigir <\/strong><\/p>\n

Es funci\u00f3n de la administraci\u00f3n estructurar los planes de utilidades que deber\u00e1n ser ejecutados a lo largo del a\u00f1o presupuestal y cuya responsabilidad primaria recae sobre sobre todos los niveles de la administraci\u00f3n.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

9. Implantaci\u00f3n de planes de utilidad<\/strong><\/p>\n

La administraci\u00f3n debe conducir a sus subordinados a lograr objetivos y metas. Para ello, es necesaria la distribuci\u00f3n del plan de utilidades junto con la declaraci\u00f3n de las premisas de planificaci\u00f3n. De igual manera, es importante socializar a trav\u00e9s de reuniones con cada centro de responsabilidad en la entidad para discutir la implantaci\u00f3n de dichos planes, generar conciencia y motivar.<\/p>\n

Controlar<\/strong><\/p>\n

En este punto, la administraci\u00f3n concentra sus esfuerzos en controlar a trav\u00e9s de informes de desempe\u00f1o y haciendo seguimiento que permita la retroalimentaci\u00f3n, adelantar acciones correctivas o la replanificaci\u00f3n.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

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10. Informes de desempe\u00f1o<\/strong><\/p>\n

En la empresa pueden presentarse dos tipos de informes, externos e internos. A su vez, estos \u00faltimos pueden clasificarse en:<\/p>\n

\u2022\u00a0Informes estad\u00edsticos.
\n\u2022\u00a0Informes especiales.
\n\u2022\u00a0Informes de desempe\u00f1o peri\u00f3dico.<\/p>\n

Los informes de desempe\u00f1o peri\u00f3dico se enfocan en el control din\u00e1mico y continuo de cada centro de responsabilidades. El plan t\u00e1ctico requiere informes peri\u00f3dicos de desempe\u00f1o, que usualmente son preparados mensualmente por contabilidad para mostrar el cumplimiento de las responsabilidades asignadas a cada \u00e1rea. De igual manera, pueden requerirse informes especiales, m\u00e1s frecuentes, de acuerdo a la necesidad.<\/p>\n

En estos informes es usual que se presenten:<\/p>\n

\u2022 Una comparaci\u00f3n del desempe\u00f1o real vs. el planificado.
\n\u2022\u00a0Las variaciones favorables o desfavorables.<\/p>\n

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11. Seguimiento<\/strong><\/p>\n

Esta etapa refuerza el control eficaz y toma como punto de partida los informes de desempe\u00f1o. Para este prop\u00f3sito es importante diferenciar entre las causas y los efectos. Los efectos o resultados de las variaciones de desempe\u00f1o deben ser analizadas por la administraci\u00f3n a fin de determinar si la variaci\u00f3n fue favorable, es decir, si el resultado real obtenido corresponde a lo planificado e incluso si super\u00f3 las expectativas esperadas\u00a0 o si por el contrario el resultado real fue desfavorable. En caso de presentarse una variaci\u00f3n favorable, se debe identificar las causas subyacentes, que a su vez aportan informaci\u00f3n valiosa para lograr resultados exitosos. Por su parte, frente a las variaciones desfavorables, se deben identificar tanto las causas como los efectos y considerar las acciones correctivas pertinentes.<\/p>\n

A continuaci\u00f3n, un ejemplo:<\/p>\n

Da clic a la tabla para ampliarla<\/strong><\/span><\/p>\n

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