{"id":2600,"date":"2018-05-23T11:17:45","date_gmt":"2018-05-23T16:17:45","guid":{"rendered":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/?p=2600"},"modified":"2026-03-06T13:34:38","modified_gmt":"2026-03-06T18:34:38","slug":"cuando-la-cadena-de-valor-brilla","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/contenidos\/2018\/05\/cuando-la-cadena-de-valor-brilla\/","title":{"rendered":"Cuando la cadena de valor brilla"},"content":{"rendered":"

La identificaci\u00f3n de los procesos y actividades que generan valor para el cliente<\/span>, orientan las acciones de la Gerencia Administrativa. Conoce la declaraci\u00f3n de contabilidad del Instituto de Contadores Gerenciales (IMA, por sus siglas en ingl\u00e9s) sobre el an\u00e1lisis de la cadena de valor como ventaja competitiva.<\/em><\/p>\n

Por Johana Cano Hoyos<\/span>, asistente de investigaci\u00f3n del\u00a0INCP<\/strong><\/span><\/em><\/p>\n

Los conceptos \u201ccadena de valor\u201d y \u201cventaja competitiva\u201d son muy conocidos en el \u00e1mbito de la contabilidad gerencial o administrativa, sin embargo, para quienes est\u00e1n en proceso de formaci\u00f3n o no ejercen de lleno en este campo, la relaci\u00f3n que existe entre estas dos premisas puede ser confusa. Para ello, te mostramos uno de los referentes m\u00e1s importantes en la materia, presentados por el Instituto de Contadores Gerenciales \u2013 IMA, que aborda este importante tema.<\/p>\n

Seg\u00fan la Declaraci\u00f3n 4X, Value Chain Analysis for Assessing Competitive Advantage – An\u00e1lisis de la cadena de valor para valorar la ventaja competitiva<\/em>, aprobada como declaraci\u00f3n de contabilidad gerencial por el Management Accounting Committee – MAC del IMA: \u201cPara una compa\u00f1\u00eda, ventaja competitiva<\/strong> significa no solo igualar o sobrepasar lo que sus competidores pueden hacer sino descubrir lo que sus clientes esperan, satisfacerlos rentablemente, e incluso exceder sus expectativas\u201d. A\u00f1ade que en este sentido, y a ra\u00edz de los circunstancias que plantea la apertura econ\u00f3mica, con mayor acceso de una diversidad de productos a los mercados globales se incrementa la competencia frente a clientes con expectativas cada vez m\u00e1s exigentes y que demandan mayor calidad a menores precios.<\/p>\n

En este punto, el documento explica la relaci\u00f3n existente entre los dos conceptos que nos proponemos identificar; pues el an\u00e1lisis de la cadena de valor<\/strong> es una herramienta estrat\u00e9gica que le permite a las organizaciones medir el valor que perciben los clientes. Es decir, gracias a este examen es posible valorar las ventajas y desventajas competitivas.<\/p>\n

El documento de Johana Quintero y Jos\u00e9 S\u00e1nchez denominado \u201cLa cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estrat\u00e9gico<\/em>\u201d, va en l\u00ednea con este pensamiento:<\/p>\n

La cadena de valor<\/strong> de una organizaci\u00f3n identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Tambi\u00e9n permite identificar los distintos costos en que incurre una organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de las diversas actividades que conforman su proceso productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para determinar la estructura de costos de una compa\u00f1\u00eda. <\/em><\/p>\n

Cada actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita activos para lograr su debido an\u00e1lisis y consideraci\u00f3n, y permite mejorar la eficiencia tecno-econ\u00f3mica de una empresa, un grupo de empresas o de un determinado sector industrial.<\/em><\/p>\n

Adicionalmente, explica la cadena de valor desde un enfoque gerencial-estrat\u00e9gico que la define de la siguiente manera:<\/p>\n

Desde el punto de vista estrat\u00e9gico, igualmente, la cadena de valor de una compa\u00f1\u00eda y la forma en la cual desempe\u00f1a cada actividad refleja la evoluci\u00f3n de su propio negocio y de sus operaciones internas: la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecuci\u00f3n y la econom\u00eda fundamental de las actividades mismas. En consecuencia, es normal que las cadenas de valor de las compa\u00f1\u00edas rivales difieran, talvez considerablemente; una condici\u00f3n que complica la tarea de evaluar las posiciones de costo relativas de los rivales.<\/em><\/p>\n

Sin embargo, la teor\u00eda m\u00e1s conocida de la cadena de valor es la presentada por Michael Porter en 1985, y es precisamente esta la adoptada como enfoque en el documento de IMA. All\u00ed se se\u00f1ala que la cadena de valor es una forma de ver c\u00f3mo se acumula \u2018valor\u2019 para el cliente, pasando de una actividad a otra hasta llegar al producto final.<\/p>\n

La declaraci\u00f3n explica, en palabras del autor de este concepto, que estos son \u201cprocesos o actividades internas que desempe\u00f1a una compa\u00f1\u00eda para dise\u00f1ar, producir, mercadear, entregar y dar soporte a sus productos\u201d. Adicionalmente, se\u00f1ala que \u201cla cadena de valor de una empresa y la manera como desempe\u00f1a las actividades individuales son reflejo de su historia, su estrategia, sus enfoques para implementar su estrategia, y las econom\u00edas subyacentes de las actividades mismas\u201d.<\/p>\n

Por ello, para lograr una gesti\u00f3n adecuada de la cadena de valor, es necesario conocer las categor\u00edas de actividades de negocio, que seg\u00fan Porter son actividades primarias y secundarias. Las primeras corresponden a la transformaci\u00f3n, entrega, servicio postventa o actividades de l\u00ednea; entre los ejemplos presentados se encuentran: la log\u00edstica de entrada, operaciones de transformaci\u00f3n, log\u00edstica de salida, el mercadeo y ventas y los servicios de instalaci\u00f3n y reparaci\u00f3n. Por su parte, las actividades secundarias dan apoyo a las actividades primarias y se pueden reflejar en la administraci\u00f3n de los recursos humanos o la infraestructura. Esta distinci\u00f3n puede dar informaci\u00f3n determinante a los administradores para identificar aquellas actividades que generan valor y hacia las cuales se debe orientar los esfuerzos y recursos.<\/p>\n

Concretamente, el enfoque de la cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva buscar evaluar la relevancia de las actividades consideradas individualmente dentro de toda la cadena. Adem\u00e1s, permite entender qu\u00e9 segmentos producen ventaja competitiva y c\u00f3mo la cadena ayuda a valorar su propia ventaja competitiva.<\/p>\n

Lo anterior conlleva los siguientes tipos de an\u00e1lisis:<\/p>\n

    \n
  1. \n
    An\u00e1lisis de costos internos:<\/strong> El cual sirve para determinar fuentes de rentabilidad y posiciones relativas de costo de procesos internos de creaci\u00f3n de valor.<\/h5>\n<\/li>\n
  2. \n
    An\u00e1lisis de diferenciaci\u00f3n interna:<\/strong> Permite entender las fuentes de diferenciaci\u00f3n, incluido el costo dentro de los procesos internos.<\/h5>\n<\/li>\n
  3. \n
    An\u00e1lisis de los v\u00ednculos verticales:<\/strong> Con \u00e9l es posible comprender las relaciones y costos asociados entre proveedores y clientes externos. Adicionalmente, maximiza el valor entregado a los clientes y disminuye el costo.<\/h5>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    La declaraci\u00f3n aclara que estos an\u00e1lisis no son exclusivos y que generalmente las empresas comienzan internamente y poco a poco incrementan su alcance con el fin de identificar su posici\u00f3n en la industria. Finalmente, precisa que este enfoque hace parte de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica y que es un proceso continuo que debe tenerse en cuenta para la toma de decisiones.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    La identificaci\u00f3n de los procesos y actividades que generan valor para el cliente, orientan las acciones de la Gerencia Administrativa. Conoce la declaraci\u00f3n de contabilidad del Instituto de Contadores Gerenciales (IMA, por sus siglas en ingl\u00e9s) sobre el an\u00e1lisis de la cadena de valor como ventaja competitiva.<\/p>\n","protected":false},"author":10,"featured_media":2601,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5,548],"tags":[442,235,441],"class_list":["post-2600","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-contenidos","category-organizacional","tag-cadena-de-valor","tag-contabilidad-gerencial","tag-instituto-de-contadores-gerenciales"],"views":233,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2600","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/users\/10"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2600"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2600\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":13769,"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2600\/revisions\/13769"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2601"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2600"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2600"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/incp.org.co\/ContArte\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2600"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}