Auditores internos, el poder de las habilidades sociales

 audioria-5El rol de los auditores internos se amplía cada vez más y sus funciones son más trascendentales para los consejos de administración; pero eso también les demanda que desarrollen una comunicación efectiva.

 Una vez se pensó que los auditores internos eran las personas a las que solamente se acudía para asuntos relativos al control financiero y al gobierno corporativo. Pero en el alba de la crisis financiera global, a los auditores internos se les ha confiado cada vez más la tarea de identificar los riesgos operacionales y proporcionar una visión estratégica en todos los asuntos desde fusiones y adquisiciones hasta la implantación de sistemas de Tecnologías de Información (TI).

 “Muchos consejos de administración han comenzado a darse cuenta que los auditores internos pueden ser muy efectivos en ayudarles a entender lo que sucede cuando ellos no están ahí.

 Los comités de auditoría están buscando auditores para ayudarles a evitar sorpresas. Los auditores internos deben monitorear no solo los riesgos tradicionales, sino también los emergentes (cosas que nadie podría tener en su radar). Debemos entender los riesgos geopolíticos y económicos que enfrentan nuestras empresas”, resalta Richard Chambers, Presidente y Director Ejecutivo del Instituto de Auditores Internos (IIA, por sus siglas en inglés). Conforme el papel se expande, también lo hace el conjunto de habilidades necesarias para hacer el trabajo.

 Una parte importante de la comunicación efectiva, sin importar el receptor, es la de ser capaz de mostrar una comprensión del negocio.

 Un marco mental analítico y el pensamiento crítico han sido las habilidades más buscadas en los nuevos auditores en todas las regiones el año pasado, de acuerdo con la investigación del IIA, que encontró que el riesgo operacional sería la prioridad para los accionistas y las agendas de la auditoría interna.

 También se demandan las habilidades de mejor comunicación y manejo de las relaciones humanas. Ser capaz de obtener el mensaje correcto —y ser capaz de adaptar la presentación de ese mensaje para diferentes audiencias de manera efectiva— puede ser la diferencia entre un papel altamente reactivo de la auditoría interna, basado en la con­fianza, o un asesor de negocios proactivo. Después de todo, cada canal de comunicación, con los altos directivos o con los comités de auditoría, requiere una estrategia diferente.

 “Cuando estamos con los directivos, nos encontramos en modo persuasivo. Cuando estamos con el comité de auditoría, estamos en un modo de explicación, lo qué está sucediendo, lo que ha pasado y cómo hemos obtenido los resultados ­ finales”, dice Phil Tarling, Vicepresidente del Centro de Excelencia de Auditoría Interna del fabricante de equipos de telecomunicaciones Huawei Technologies.

 Un papel importante de un auditor interno es conducir entrevistas para evaluaciones. Muchos auditores “parecen depender de un conjunto de preguntas preparadas y profundizar muy poco en las respuestas que reciben”, expresó Richard Fowler, Auditor senior especialista de la empresa fabricante de barcos.

 Huntington Ingalls Industries. “Entrevistar es una habilidad que se desarrolla entrenando, pero fuera de aquellos auditores que también reciben entrenamiento en detección de fraudes e investigación, hay pocos que reciben capacitación en técnicas de entrevistas”, aseguró Fowler. Muy pocos gerentes y directores dentro de las empresas consideran que el entrenamiento en habilidades sociales vale la pena de hacer el gasto, y en el caso de Fowler, él tiene que pagar por sus propias lecciones.

Carolyn Dittmeier, Directora Ejecutiva de Auditoría del servicio postal de Italia, Poste Italiane, tiene experiencia de primera mano sobre la forma en que la comunicación efectiva puede ayudar al auditor interno a lograr un cambio positivo: “En Poste Italiane, la auditoría interna impulsó ciertas áreas de TI, tanto en términos de eficiencia y seguridad, como en que ciertas áreas eran manuales y debían ser automatizadas. Y empujaron en la forma correcta hasta que poco a poco vieron el cambio, y el área de TI mejoró. Esa fue la parte de asesoría”.

“Y entonces el comité de auditoría y la alta gerencia ven el cambio que podía no haber sucedido, o que podía no haber sucedido tan rápidamente, si no hubiera sido por Auditoría Interna,” agregó Dittmeier, quien maneja a más de 400 auditores.

 audio-10

Fuente: Veritas Online – Por Redacción Grupo Medios

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *