Los cuatro pilares de la transformación digital empresarial

En la industria de bienes de consumo hay una disrupción masiva que se relaciona con las tendencias actuales y digitales, y que se acrecentó con la pandemia y las cuarentenas prolongadas que obligaban a consumir desde e-commerce. Esta disrupción obligó a dar paso a la transformación digital, que puede ser más sencilla basándola en los siguientes pilares:

Elaboración propia

Redacción INCP a partir de artículo publicado por Semana

Para más información consulte el artículo titulado “De supervivencia a renovación: es hora de tener un nuevo y transformador enfoque en la industria de los bienes de consumo” publicado por Semana.

De supervivencia a renovación: es hora de tener un nuevo y transformador enfoque en la industria de los bienes de consumo

La industria de bienes de consumo ha enfrentado una disrupción masiva que ha afectado su capacidad de generar crecimiento rentable durante la última década. Esta disrupción continúa asociada a varias tendencias actuales como la propagación de las tecnologías digitales y el creciente poder de los gigantes del e-commerce; combinado con una presión en precios.

De esta manera, y dado el cambio en las preferencias de los consumidores, la explosión de marcas pequeñas ha capturado la mayor parte del crecimiento en los últimos años. La covid-19 y sus prolongadas cuarentenas han acelerado y profundizado estas tendencias: particularmente en el tema digital, ha abierto camino a nuevas preferencias de los consumidores, como mayor escrutinio en temas de sostenibilidad, afectando la estrategia de productos, la cadena de abastecimiento y el acceso al capital.

Frente a estos desafíos, una transformación tradicional no es suficiente. Las compañías de consumo necesitan emprender un nuevo ciclo de transformación para ganar ventajas competitivas sostenibles en el mundo post pandémico, por lo cual las transformaciones necesitarán contar con una perspectiva verdaderamente holística, cubriendo todas las funciones, geografías y palancas, para así lograr capturar nuevas oportunidades que antes no se hayan podido explotar a escala.

Para tener éxito en esta transformación holística, las compañías necesitarán replantear su modelo general; definir dónde competir y cómo triunfar, mientras desarrollan nuevas capacidades como marketing basado en datos, redefinen la ruta digital al mercado y desarrollan la productividad de próxima generación. Este abordaje, basado en un cambio radical en ejecución, implica un alcance más amplio para la transformación, empoderando y movilizando a toda la organización para alcanzar todo su potencial.

Un historial mixto de transformaciones

Durante la última década, muchas compañías de consumo se embarcaron en transformaciones diversas que compartieron tres características: en primer lugar, se trató de transformaciones “temáticas”: estaban centradas en una función (optimización de desempeño y/o reducción de costos) o geografía específica.

En general, las empresas priorizaron las dimensiones de los costos y mejoras de desempeño operativas de corto plazo. En segundo lugar, implementaron transformaciones basadas en iniciativas que implementaron de manera secuencial y que estaban aisladas unas de otras. Finalmente, estas se implementaron sin una fuerte conexión entre el propósito general y la agenda de sostenibilidad de la compañía. A pesar de alcanzar diferentes grados de éxito, estas transformaciones no se concentraron en la sostenibilidad ni en la creación de valor a largo plazo.

1. Para emerger con fuerza en el mundo post covid-19, las compañías pueden emprender una transformación de nueva generación basada en cuatro pilares:Propósito (por qué) y portafolio (dónde): El punto de partida para la transformación consiste en articular claramente el propósito de la compañía y su portafolio. El propósito y la sostenibilidad son adiciones necesarias al marco estratégico tradicional y constituyen el norte para la toma de decisiones correctas a lo largo del camino. En el mundo post-COVID, la capacidad de una compañía para impulsar su estrategia y tomar decisiones de gestión van más allá del desempeño puramente financiero: ésta será retada cada vez más por los actores internos y externos. Estos actores afectarán diversos aspectos de la transformación, por ejemplo, los internos jugarán un papel fundamental en la adhesión en general de la organización a la transformación, y los externos (inversores y mercado de capitales) responderán a los resultados de estos ambiciosos planes de transformación.

2. Palancas de creación de valor (qué): Desde el inicio, las compañías necesitan adoptar una perspectiva verdaderamente holística, centrada en el cliente, migrando el enfoque de ganancias a corto plazo hacia la reactivación del crecimiento como condición fundamental para la creación de valor sostenible a largo plazo. Este enfoque holístico lo podrán alcanzar por medio de:

  • Innovación y desarrollo de marca digital: combinar el conocimiento del mercado y del consumidor a nivel granular para apoyar la innovación y diseño de productos, construcción de marcas nativas digitales, racionalización de portafolio y simplificación de procesos, soportado en la metodología de design thinking.
  • Atracción y compromiso del consumidor digital: dirigirse en forma granular a los consumidores a través del marketing basado en datos, desarrollo de contenido personalizado a escala, dinámica de ubicación y medición y desarrollo de programas de lealtad como parte de la estrategia en el ecosistema.
  • Ruta digital al mercado: desarrollar la estrategia omni-canal (por ejemplo, e-commerce y gestión de e-marketplace directo al consumidor), gestión digital de tiendas y distribución, analítica avanzada y tecnologías digitales aplicadas a la fuerza de ventas.
  • Fusiones & Adquisiciones: adquirir pequeñas marcas y capacidades y desinvertir en marcas de bajo crecimiento.

La implementación de estas cuatro palancas de crecimiento puede permitir maximizar la captura de valor y alimentar un crecimiento rentable y sostenible en el largo plazo.

Un ejemplo para el caso colombiano consistiría en el desarrollo de plataformas B2B que optimicen la fuerza de ventas para atender las “tiendas de barrio” y habilitar un canal de ventas disponible 24/7. Los vendedores que visitan las tiendas un tiempo limitado para tomar los pedidos en cada tienda restringiendo el portafolio ofrecido y, a su vez, los tenderos reciben entre 20 a 30 vendedores por semana, reduciendo el tiempo que tienen para ordenar y operar su tienda. La plataforma facilitaría la operación de los tenderos, quienes tendrían acceso a una mayor variedad de productos desde una aplicación móvil.

Un beneficio adicional de la plataforma sería la recolección de datos en un sector que realiza la mayoría de las transacciones en efectivo. Con esta información es posible estimar patrones de consumo y, mediante el marketing basado en datos, desarrollar promociones personalizadas para los tenderos de acuerdo con las preferencias y productos demandados en cada zona.

Un segundo paso, con base en los datos de demanda recolectados sobre los patrones de consumo en tiendas y el análisis de miles de variables tanto externas como internas, sería la optimización de la cadena de suministro para los tenderos. Mediante modelos de inteligencia artificial y analítica predictiva sería posible anticiparse a la demanda y automatizar la operación de las bodegas. Es posible robotizar procesos físicos como el picking, reduciendo tiempos de respuesta y costos de operación en las bodegas para atender la operación logística de gran capilaridad en ciudades como Medellín, que tienen más de 16.000 tiendas de barrio.

3. Modelo operativo (cómo)

Es óptimo que las compañías replanteen su modelo operativo para alinearlo con su aspiración de transformación y sus requerimientos de sostenibilidad a largo plazo. Las transformaciones exitosas requieren la reasignación de recursos para desarrollar nuevas capacidades y ajustar sus modelos operativos a una estructura ágil. Parte de este proceso implica repensar la forma de trabajar con abordajes más ágiles y multifuncionales, simplificando los procesos de toma de decisión con un mayor empoderamiento de los gerentes.

4. Hoja de ruta (cuándo)

Para asegurar el progreso en la transformación, se debe tener en cuenta una secuencia adecuada de iniciativas: dados los retos impuestos por la pandemia y la evolución continua de las preferencias y comportamientos de los consumidores, gran parte del valor reside en la intersección entre funciones y la capacidad de la organización para moverse en sincronía con las tendencias emergentes. Una secuencia adecuada permite impulsar de forma eficiente el crecimiento, optimizando los requerimientos de capital durante el proceso de transformación.

Una transformación de nueva generación es un esfuerzo ambicioso que vale la pena para asegurar la sostenibilidad en el tiempo. El escenario post pandémico requiere que las compañías del sector tengan un conjunto diferente de capacidades para prosperar, partiendo de la definición del propósito, combinando todas las palancas de valor e implementado a nivel local las distintas acciones para capturar crecimiento. Si bien las transformaciones verdaderamente holísticas todavía no son la norma general en el sector de consumo, algunas empresas ya están ampliando el alcance y profundidad de la transformación, incluyendo nuevos elementos como el propósito, la sostenibilidad y cambios en su modelo operativo.

Fuente: Semana

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