Nobel de Economía 2017: La influencia de la economía conductual en las empresas


Richard Thaler, el profesor de la Universidad de Chicago que acaba de ganar el Premio Nobel de Economía, ha inspirado a académicos de diferentes disciplinas y cambiado de forma radical la manera en la que pensamos sobre el comportamiento humano. Thaler es considerado el padre de la economía conductual, un campo relativamente nuevo en el que se combinan los aportes de la psicología, los juicios personales, la toma de decisiones y la economía a fin de obtener una comprensión más precisa del comportamiento humano.

La economía se ha diferenciado durante mucho tiempo de otras disciplinas por creer que la mayoría de las acciones y decisiones humanas, si no todas, podrían explicarse con facilidad a partir del supuesto de que nuestras preferencias están bien definidas, son racionales y se mantienen constantes a lo largo del tiempo. En la década de 1990, Thaler comenzó a desafiar esa visión dominante escribiendo sobre anomalías en la conducta de las personas que no podían explicarse con la teoría económica clásica: en 1991 comenzó a escribir una columna en The Journal of Economic Perspectives, con otros dos colegas, sobre este tipo de rarezas.

Entre sus muchos logros, Thaler inspiró la creación de equipos de ciencias conductuales, a menudo llamados «unidades de empujones» (del inglés nudge units), en organizaciones públicas y privadas alrededor del mundo. El economista escribió en 2008, con el abogado y profesor Cass Sunstein, un libro llamado “Un pequeño empujón (Nudge): el impulso que necesitas para tomar mejores decisiones sobre salud, dinero y felicidad”. En él, Thaler y Sunstein sugieren que existen muchas oportunidades para «empujar» las acciones y decisiones de las personas a partir de pequeños cambios en el contexto en el que se toman las decisiones; un tema que también he investigado.

Empujones para cambiar las decisiones de las personas

Estos “empujones” pueden resolver todo tipo de problemas que los gobiernos y las empresas consideren importantes. Aquí hay algunos ejemplos.

Hace unos años, los líderes de General Electric (GE) querían abordar el problema del tabaquismo al creer que afectaba negativamente a sus trabajadores, así que, en colaboración con Kevin Volpp y sus coautores, llevaron a cabo un ensayo controlado aleatorio (piénselo: un experimento de campo). Cada uno de los empleados en el grupo de tratamiento contra el tabaquismo recibirían 250 dólares (211 euros) si dejaban de fumar durante seis meses y 400 dólares (338 euros) si lo hacían durante 12 meses. Los participantes en el grupo de control no recibieron ningún incentivo para dejar de fumar. Los investigadores comprobaron que el grupo de tratamiento tuvo una tasa de éxito tres veces mayor que el de control, además, el efecto logrado se mantuvo incluso después de que los incentivos se suspendieran tras los 12 meses. A partir de las conclusiones de este trabajo, GE cambió su política de personal y comenzó a utilizar el mismo enfoque para sus entonces 152.000 empleados.

Las políticas que puedan afectar en cuánto a qué comemos es otro caso que tanto responsables políticos como empresariales en busca de estilos de vida más saludables (Google y Facebook son dos ejemplos) consideran importante. McDonald’s tiene la vieja política empresarial de preguntar siempre si los clientes quieren aumentar el tamaño su pedido y resulta que, a menudo, lo hacen. Pero la investigación de Janet Schwartz y sus colegas ha averiguado que si a los clientes de un restaurante chino se les pregunta si quieren reducir el tamaño de sus platos de guarnición también lo hacen. Entre el 14 % y el 33 % de los participantes, que aceptaron durante sus experimentos de campo, comió 200 calorías menos de media.

En una investigación realizada por el propio Thaler, las condiciones de base se utilizaron para aumentar las tasas de ahorro de los empleados al aumentar de forma automática el porcentaje de su salario dedicado al ahorro. El programa se llamaba «Save More Tomorrow» (SMarT) o «Ahorre más mañana». Los participantes del programa SMarT aumentaron sus tasas de ahorro del 3.5 % al 13.6 % de media en el transcurso de 40 meses. Por el contrario, quienes no participaron no experimentaron cambio alguno.

Los empujones o nudges también son útiles para reducir la deshonestidad y la falsedad. Mis colegas y yo realizamos un experimento de campo en colaboración con una compañía de seguros. En él, les pedimos a los clientes que firmaran en la parte superior o al final de un formulario, igual que suelen hacer cuando informan a la aseguradora de cuántos kilómetros han conducido con el coche el año anterior. Al mover la firma a la parte de arriba, los empujamos a actuar con honradez: la gente declaró de forma más honesta su kilometraje en lugar de reducirlo para bajar sus primas, algo que sí hicieron cuando firmaron al final del formulario.

Todo esto no quiere decir que la economía conductual o del comportamiento sea fácil de aplicar para las empresas. Hay muchas maneras de usarla de forma errónea, así lo hemos visto en ejemplos recientes de organizaciones como Uber.

Fumar, ahorrar, ser honesto y comer de manera sana pueden ser asuntos que no están en la lista de problemas a los que desea hacer frente. Puede que tampoco pertenezcan a las áreas en las que le gustaría ver mejoras en su propio comportamiento y en el de las personas a las que dirige, con las que trabaja. Pero no importa lo que le preocupe: dar un empujón, como nos dicen Thaler y la gran cantidad de investigadores que siguieron su camino, puede producir un gran cambio para mejor; solo necesita asumir que la conducta humana está llena de anomalías.

Fuente: Francesca Gino – HBR

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