{"id":5141,"date":"2024-12-04T12:14:12","date_gmt":"2024-12-04T17:14:12","guid":{"rendered":"https:\/\/incp.org.co\/revista-el-contador-publico\/?p=5141"},"modified":"2024-12-17T11:03:50","modified_gmt":"2024-12-17T16:03:50","slug":"planeacion-estrategica-en-las-smp-afrontando-el-futuro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/incp.org.co\/revista-el-contador-publico\/ifac\/noticias-ifac\/2024\/12\/planeacion-estrategica-en-las-smp-afrontando-el-futuro\/","title":{"rendered":"Planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica en las SMP: afrontando el futuro"},"content":{"rendered":"\n

Planificar el futuro permite a las peque\u00f1as y medianas firmas contables (SMP, por sus siglas en ingl\u00e9s) generar resiliencia, calidad y satisfacci\u00f3n del personal. Algunas de las mejores historias de \u00e9xito provienen de aquellas firmas que planifican con detenimiento su estrategia. Sin embargo, en medio de la lucha diaria contra las grandes cargas de trabajo con recursos muy limitados, los asuntos operativos pueden acaparar la atenci\u00f3n en muchas SMP. Si no se comprende la importancia de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, las SMP pueden encontrarse con que las actividades de menor valor, pero con fecha l\u00edmite, tienen prioridad sobre la important\u00edsima tarea de planear eficazmente para el futuro.<\/p>\n\n\n\n

Este art\u00edculo se basa en una reciente sesi\u00f3n del Grupo Asesor de Peque\u00f1as y Medianas Firmas Contables<\/a> (SMPAG, por sus siglas en ingl\u00e9s) de la Federaci\u00f3n Internacional de Contadores P\u00fablicos (IFAC, por sus siglas en ingl\u00e9s) para destacar la importancia de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica y c\u00f3mo las SMP pueden introducir pr\u00e1cticas para afrontar el futuro. Incluye tres plantillas de recursos para ayudar a las SMP a desarrollar e implementar un plan estrat\u00e9gico:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Plantilla de una p\u00e1gina del resumen estrat\u00e9gico<\/a><\/li>\n\n\n\n
  2. Plantilla de an\u00e1lisis FODA<\/a><\/li>\n\n\n\n
  3. Gu\u00eda para crear KPI<\/a><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    C\u00f3mo sortear las barreras del pensamiento estrat\u00e9gico<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    La estructura y la cultura organizacional de una firma pueden evitar que una estrategia sea eficaz, la cual depende de herramientas como la planeaci\u00f3n y la previsi\u00f3n para fundamentar la toma de decisiones. En aquellos entornos en los que hist\u00f3ricamente los esfuerzos se han concentrado en el mantenimiento de las l\u00edneas de servicio tradicionales y en el desempe\u00f1o previo, en lugar del crecimiento o la diversificaci\u00f3n, podr\u00eda ser necesario hacer cambios significativos de pensamiento. En algunas SMP, llegar a un consenso entre varios socios de capital tambi\u00e9n es desafiante, al igual que el miedo a abordar las exigencias de nuevos clientes y las expectativas del personal en caso de cambio. Por lo tanto, es posible que el cambio deba ser gradual y tome tiempo, por lo que es importante comenzar a dar los primeros pasos y confiar en el proceso.<\/p>\n\n\n\n

    Sin duda, el costo es otro factor. Una estrategia eficaz exige invertir tiempo del personal y de la direcci\u00f3n que, de lo contrario, podr\u00eda dedicarse al trabajo con los clientes y, en algunos casos, puede ser necesario complementarlo con consultores externos. La fuerte competencia por los negocios, la escasez de personal y el cambio constante tambi\u00e9n pueden hacer que establecer una visi\u00f3n u objetivos a largo plazo parezca poco realista, pero precisamente estos son los entornos en los que el pensamiento a futuro puede aportar los mayores beneficios. La cantidad de personal en las empresas m\u00e1s grandes puede permitir la diferenciaci\u00f3n de funciones, lo que puede posicionar a algunos miembros del personal para desarrollar y perfeccionar sus habilidades en la elaboraci\u00f3n de estrategias, mientras que otros pueden enfocarse en el servicio. Pero en las SMP, puede resultar m\u00e1s dif\u00edcil para el personal adquirir conocimientos a trav\u00e9s de la experiencia de esta manera, y tambi\u00e9n puede resultar m\u00e1s dif\u00edcil liberar al personal de la tarea de prestar el servicio. Colaborar con otras firmas es una buena forma para que las SMP superen estas desventajas con respecto a las firmas m\u00e1s grandes.<\/p>\n\n\n\n

    C\u00f3mo desbloquear el valor de la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Es poco probable que la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica tenga \u00e9xito en una SMP a menos que toda la firma comprenda muy bien el valor que puede y va a aportar. Es un desaf\u00edo evaluar las necesidades futuras de recursos sin comprender qu\u00e9 servicios se prestar\u00e1n y con qu\u00e9 frecuencia o volumen. (Esto tambi\u00e9n es importante para cumplir con los requisitos de gesti\u00f3n de calidad descritos en la NIGC 1). La ausencia de pensamiento estrat\u00e9gico tambi\u00e9n puede llevar a ignorar herramientas importantes como la planeaci\u00f3n de contingencias.<\/p>\n\n\n\n

    El destino a futuro de una firma contable tambi\u00e9n puede estar determinado por las interrupciones de los servicios previstos debido a cambios legales o regulatorios. Del mismo modo, la tecnolog\u00eda puede hacer que algunos de los flujos de trabajo tradicionales de las SMP sean redundantes y esto obligue a trasladarse a nuevos servicios para evitar la contracci\u00f3n. La atracci\u00f3n y retenci\u00f3n de personal tambi\u00e9n puede verse obstaculizada a menos que la firma contable analice el entorno en busca de cambios y responda a estos cambios con iniciativas y mejores pr\u00e1cticas que el personal valore. Esto podr\u00eda complicar la escasez de talento y hacer que el desarrollo de futuros l\u00edderes sea improbable.<\/p>\n\n\n\n

    La planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica tambi\u00e9n genera resiliencia. Puede hacer posible capacitar a varios miembros del personal y socios para que trabajen en diversas \u00e1reas. Tambi\u00e9n puede hacer \u00e9nfasis en comprender la importancia de las relaciones con el personal clave. El enfoque estrat\u00e9gico garantiza que una SMP piense en el desempe\u00f1o de manera amplia y establezca indicadores clave de desempe\u00f1o (KPI, por sus siglas en ingl\u00e9s) en torno al crecimiento, la retenci\u00f3n de talento y la satisfacci\u00f3n del cliente, adem\u00e1s de la rentabilidad. Hace que sea menos probable que se descuiden las inversiones en tecnolog\u00eda y seguridad de la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n (TI) por darle prioridad a los objetivos de corto plazo. Por otra parte, es claro que la transformaci\u00f3n no solo se trata de crecer: a veces, dimensionar correctamente la firma y terminar relaciones con algunos clientes es igualmente importante y la estrategia tambi\u00e9n puede ayudar a concentrarse en este asunto.<\/p>\n\n\n\n

    Dar los primeros pasos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Para las SMP que han ignorado la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, la tarea puede parecer abrumadora, pero hay mucho valor que se puede desbloquear al iniciar dicho esfuerzo. A continuaci\u00f3n se indican algunos pasos que pueden dar las firmas que comienzan este viaje:<\/p>\n\n\n\n